Posts Tagged ‘Management’

So so – so werden Teams also besser

2. Oktober 2008

Was muss ich heute Morgen lesen (Bild der Wissenschaft; aktuelles):

Wenn Teams gegen andere Teams antreten, dann sind die Leistungen der Teams besser.

http://www.wissenschaft.de/wissenschaft/news/296066.html

Das wird als neue Erkenntnis verkauft. Im Management ist das ein alter Hut. Dort drückt man es nur drastischer aus. Teams brauchen Feindbilder.

Apple gegen Microsoft; Microsoft gegen SUN; Linux gegen Windows,; … die Reihe der Feindbilder in Teams bzw. in Firmen kann man beliebig ergänzen.

Wann „entwickeln“ Sie Ihr nächste Feindbild für Ihr Team?

Verantwortung erzeugen- wie?

2. August 2008

Ich habe in den letzten Tagen in einer Zeitschrift/Zeitung gelesen, dass je mehr Personen an einem Unfallort hinzukommen, desto schlechter wird die Versorgung der Unfallopfer. Anscheinend schieben alle Anwesenden die Verantwortung und die Tätigkeiten auf andere.

Bei einem, sagen wir Taschenraub, schauen die meisten „unbeteiligten“ Personen dem Räuber hinterher. Wenn nur ein Zuschauer da ist, ist die Wahrscheinlichkeit, dass dieser einschreitet am größten. Ansonsten tut sich nahezu nichts. Alle scheinen zu erwarten, dass ein anderer eingreift.

Wenn in diesem Fall das Opfer, aber eine Person direkt anspricht und um Hilfe bittet, scheint diese Blokade gebrochen zu sein. z.B. „Sie da, in der roten Jacke, helfen Sie mir!“ – das wirkt.

Dazu passt dann ein Sinnspruch aus dem Amerikanischen:(gelesen bei K.H.Blanchard)

The only way to develop responsibility in people is to give them responsibility.

übersetzt: Der einzige Weg Verantwortung in Personen zu entwickeln ist es Ihnen Verantwortung zu geben.

Nach meinem Dafürhalten muss man also einzelnen Personen (z.B. Mitarbeitern) diese Verantwortung direkt zuweisen und geben.

  • Diese Verantwortung einem Team zu geben ist wenig zielführend.
  • Ersatzleute in der Hinterhand zu halten, die dies „überwachen“ sind hierbei kontraproduktiv.
    (siehe hierzu auch meinen Beitrag „Management & Qualität„)

Die Personen sind damit „beauftragt“.

Doch Vorsicht, das enthält aber noch keine Aussage darüber, wie gut eine Aufgabe wahrgenommen wird. Hier denke ich dann immer an die 4-Typen-Methode (Ich weiß gerade nicht, wie diese benannt wird.

die „4-Typen-Methode“ in meinen Worten

  1. Mitarbeiter, die nichts selbst tun können
    Sie brauchen ständige Anleitung und Kontrolle
  2. Mitarbeiter, die tun, aber nur schwer Lösungen finden
    Sie brauchen einen Lösungsweg und ständige Kontrolle
  3. Mitarbeiter, die „tun“
    Sie brauchen Endkontrolle
  4. Mitarbeiter, die überlegt handeln und tun
    Sie brauchen Aufgaben

Einfach -oder?

Ich würde mich über Kommentar freuen. Schreiben SIe doch auch mal einen. Hier und Jetzt.

Affenartiges Management

9. Juni 2008

Hilfreiche Sichtweisen auf unser tägliches Management, egal wo, egal auf welcher Ebene!

aus dem Buch: The One Minute Manager Meets the Monkey
von Kenneth H. Blanchard

Eine Fragestellung aus dem Buch, die die grundsätzlichen Probleme (vor allem frisch gebackener Chefs) aufzeigt :

    Why is it that some managers are typically running out of time, while their staffs are typically running out of work!

    Freie Übersetzung: Wo gibt es denn das? Den Managern geht vor lauter Arbeit die Zeit aus, während Ihre Leute nichts mehr zu tun haben.

Was hilft?

Laut Herrn Blanchard hilft die Vorstellung von “Affen”. Affen sind die Aufgabenstellungen, die so locker mal von Person zu Person springen. Man muss lernen, diese Affen springen zu sehen und man muss selbst lernen diese Affen wieder kontrolliert von sich wegspringen zu lassen.

Die Affen haben Eigenschaften und Umgebungsparameter, sie benötigen Einen, der sie bearbeitet und Einen, der sie kontrolliert.

    A) Affen bearbeiten

    B) Affen beaufsichtigen, kontrollieren

Je mehr Affen Sie selbst losbekommen, desto mehr Zeit haben Sie für Ihre Leute. Dass dann insgesamt viel mehr geht, muss man wohl nicht erwähnen.

Wie muss man mit Affen (Aufgaben) umgehen?

    Chef und Mitarbeiter müssen so lange miteinander sprechen,
    bis jeder Affe seine Grundausstattung hat:

    Ein Affe braucht: !!!!!

    Eine Definition: Die nächsten Schritte werden festgelegt. Das Gespräch darf nicht beendet werden, bevor geeignete nächste Schritte aufgestellt und klar bezeichnet sind.

    Einen Besitzer: Der Affe wird einem Mitarbeiter zugeteilt. Die Affen sind von ihrem Besitzer auf der untersten Organisationsebene, auf der ihr Wohlergehen gesichert ist, zu bearbeiten.
    Das sollte zu maximaler Effizient führen, wobei meine Erfahrung sagt, dass da auch schon mal einiges schief gehen kann.

    Versicherungspolicen: Das Risiko wird abgedeckt. Jeder Affe, der Sie auf dem Rücken eines Mitarbeiters verweilt, muss durch eine der beiden Versicherungspolicen abgedeckt sein. 1. Vorschlagen und dann handeln oder 2. Handeln und dann informieren

    Futter, quasi die Untersuchungstermine: Zeit und Ort für eine Nachuntersuchung werden bestimmt. Sorgfältige Überwachung sorgt für gesündere Affen. Jeder Affe braucht einen Termin für eine gründliche Untersuchung.

Ab jetzt, spätestens ab der eigenen Lektüre des Buchs, werden Sie immer an Affen denken, wenn Sie neue Aufgaben bekommen – oder? Wohin kann dieser Affe denn nun wohl noch springen? Geht es ihm dort gut?

In dem Buch kommen noch viel mehr grundlegende Aussagen, denen ich zustimme. Mehr dazu in den nächsten Tagen.

TOP – konzentriertes Wissen zu Managementthemen

26. Mai 2008

Buchexcerpt mit zahlreichen Anmerkungen

Buchtitel: Schick keine Enten in die Adlerschule
Autor: Frank Mc Nair

Ein Buch für Manager mit einigen wichtigen Leitsätzen über den Umgang mit den Mitarbeitern für höhere Effizienz und Effektivität.

Eine kleine Zusammenfassung der Aussagen und Kernsätze aus diesem Buch. Allerdings ergänzt mit Hinweisen aus meinem Erfahrungsschatz.

Hinweise erkennen:

Im Normalfall gibt es immer Hinweise, bevor man in Probleme gerät. Was gemeint ist, ist dass man sich immer wieder hinsetzt und überlegt, welche Hinweise es auf die einzelnen Fälle, Risiken geben könnte. Wenn man diese mal angedacht hat, fallen Sie einem auf. Denn man sieht nur, was man kennt.

Tagesgeschäft:

Das Tagesgeschäft nimmt einen zu häufig gefangen, so dass man die Änderungen im Umfeld nicht erkennt. Eine Personalmanager hat mir mal gesagt: Jeder Tag braucht ein paar Minuten in denen man zurücktritt. Man schiebt den Stuhl einiges vom Schreibtisch weg und betrachtet sein Tun und seine Umgebung aus dieser „Distanz“. (Danke dafür.)

Man braucht Visionen und Strategien, darf aber dabei nicht vergessen diese von Zeit zu Zeit an die Änderungen in der Umwelt anzupassen. ABER: zu häufige Wechsel verwirren.

Flexible Pläne, Ziele:

Pläne sind flexibel auszulegen, so dass Sie jederzeit anpassbar sind. Bei der Planung die Mitarbeiter entsprechend zu involvieren erhöht die Motivation entscheidend.

Untersuchungen haben gezeigt, dass die Projektmitglieder viel engagierter sind, wenn man sie von Anbeginn an involviert und sie an der Zielformulierung mitarbeiten lässt.

Immer wichtig: Wo startet die Reise und wohin geht sie?

Man kann Ziele nur treffen, wenn man sie sehen kann. Alles andere frustriert.

Hierzu eine Beispiel aus der Literatur: (Ich weiß leider nicht mehr von wem.)
Frage an einen Steinmetz: „Was tun Sie hier?“

A) „Ich behaue einen Stein“
B) „Ich helfe beim Bau einer der größten Kirchen in der Region“

Welche Antwort zeigt wohl die größere Motivation?
Wie muss also die Zielvorgabe aussehen?

Und:

Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass man ganze (IT-)Projekte erfolgreich fahren kann, wenn man tatsächlich ein einziges Bild des Ziels von Anfang bis Ende benutzt. Es ist dann allen vertraut, ist die gemeinsame Gesprächsbasis und kann immer wieder angepasst werden. Die Anpassungen können gerne von Hand in dem Plakat gemacht werden.

Eine Planung verhindert eine schlechte Abwicklung.

Ziele müssen SMART sein:

  • Spezifisch
  • Messbar
  • Erreichbar
  • Relevant
  • Terminiert

Zwischentermine als wichtiges Mittel zur Überwachung und Früherkennung von Problemen.

Engagement, Motivation:

Engagement ist das, was letztendlich zum Erfolg führt.

“Gehorsam kann man erzwingen, Engagement muss man sich verdienen!“

Motivieren tun sich die Mitarbeiter selbst, man hat als Manager das entsprechende Umfeld und Situationen zu schaffen.

Ich habe mich selbst als Manager immer für denjenigen betrachtet, der die Steine wegrollt. Steine, die im Weg liegen.

UND immer wieder zuhören, denn jeder Mitarbeiter sagt für was (für welchen Lohn) er empfänglich ist. Jeder reagiert auf eine andere Währung. Diese Währung ist zu benutzen, wenn man belohnt. Ein Wertung der Währung hat zu unterbleiben.

Ich hatte Mitarbeiter, die Freizeit, Anerkennung, Luxus, Verantwortung, Überstunden und und und als Währung hatten.

Es existiert ein Konto der zwischenmenschlichen Beziehungen. Die Einzahlungen und Auszahlungen sind äußerst subjektiv! Der „Chef“ zahlt immer als Erster ein!

„Mitarbeiter sind motiviert, wenn sie glauben, dass ihr Versuch (Bemühung) auch von Erfolg gekrönt sein wird (Leistung) und belohnt werden wird (Belohnung). UND sie glauben, dass sie, wenn sie keinen Erfolg haben (keine Leistung), die Folgen tragen müssen (Konsequenz), und dass die Konsequenzen so hart sein werden, dass es sich lohnt, diese zu vermeiden.“

Generell ist die Führung mit Lob und Anerkennung erfolgversprechend, aber es gibt, wenn auch selten, Typen die auf die Peitsche reagieren.

Lernstile:

Man kann verschiedene Typen bzgl. des Lernverhaltens unterscheiden:

  • Lernen durch eigenes Sprechen bzw. durch Weitervermittlung
  • Lernen durch Anfassen bzw. eigenes Tun
  • Lernen durch Zuhören
  • Lernen durch Sehen (fotogr. Gedächtnis, lesen, …)

Prüfen Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter, indem Sie beobachten. Welche Lerntypen sind vertreten? 

Ich für mich, habe meinen Lernstil erkannt. Ich lese extrem viel und kann das Meiste gut behalten. Wenn ich dieses dann aber wiedergebe (so wie hier), dann ist es richtig gut verankert.

Arbeitseinsatz, -einstellung und WorklifeBalance:

Zum Nachdenken: Der einzigste Mensch, der sich in 20 Jahren noch daran erinnert, dass Sie auf Ihren Urlaub verzichtet haben, sind Sie und Ihre Familie.

Der Führungsstil prägt die Mannschaft und das Betriebsklima. Der Vorgesetzte ist Bindeglied zwischen Unternehmen und Mitarbeitern.
Sehr empfehlenswertes Buch: „Fish“

Ein Chef kann nicht gewinnen, wenn seine Leute verlieren.

Die besten Führer sind die, die dienen können.

Hardliner oder netter Kerl; Bleiben Sie sich treu.

Wenn Sie Höchstleistungen fordern, dann werden manche das Handtuch werfen, andere wir es weiterbringen. Das Unternehmen wird in jedem Fall profitieren.

Höchstleistungen ja, aber nicht auf Dauer. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man durchaus im Rahmen eines Projektes einige Monate Höchstleistungen verlangen kann und soll. Auf Dauer geht es nicht. Die Grenze würde ich bei 6 bis 8 Monaten ziehen. Dann müssen einfach ein paar Wochen möglich sein, in denen sich die Einzelnen regenerieren können, nach Ihrer Gesundheit, Familie und dem Umfeld sehen können.

Grundlagen für Manager:

Menschenführung ist richtige Arbeit!

Taten nicht Worte!

Nicht jeder ist in Ihrem Haus aufgewachsen!!!

Dies wurde durchaus zu einem meiner Leitsprüche, denn setzen Sie niemals voraus, dass der andere die gleichen Werte, die gleiche Meinung, das gleiche Verständnis (auch Worte, Redewendungen u.s.w.) und die gleiche Währung hat, wie Sie selbst!!!

„Gesunder Menschenverstand und Allgemeinbildung sind heutzutage seltener anzutreffen, als man glaubt.“

ACHTUNG: Sie bekommen immer nur das, was Sie zählen.

Wenn Sie also Zielvorgaben geben, dann überlegen Sie bitte genau, was Sie zählen. Ist dies wirklich ein Indikator für die Zielerreichung und dies auch im Sinne der Unternehmung. Z. B. die Unternehmung krankt, wenn die Anzahl der Kundentelefonate je Zeiteinheit gezählt wird. Dies führt zwar zu einer geringen Besetzung des Call-Centers, aber auch zum „Abspeisen“ der Kunden. Wenn Ihre Kunden sich schon mal die Zeit nehmen mit Ihnen zu sprechen, egal aus welchem Grund, dann nutzen Sie diese Zeit.

Alle werden Ihre Erwartungen nur ernst nehmen, wenn Sie das Ergebnis auch prüfen!

Feedback:

  1. Positives Feedback verstärkt, negatives Feedback löscht! ABER:
  2. Positives ohne positives Feedback verliert sich!
  3. Negatives ohne negatives Feedback verstärkt sich!
  4. Feedback ist zwingend erforderlich!!!
  5. Feedback erfolgt sofort, objektiv, nachvollziehbar, nicht bedrohlich und ermutigend!

Selbstmanagement: Nehmen Sie sich immer wieder zurück und wenden Sie all die Methoden und Erkenntnisse auch auf sich selbst an.

Probleme leben in der Vergangenheit, Lösungen in der Zukunft! Orientieren Sie sich stets an Lösungen, konzentrieren Sie sich auf positive Ergebnisse.

Je wütender, desto dümmer wird man!       Das Reptiliengehirn schlägt zu!

Dazu auch: Unter Stress greifen wir auf alte (bequeme, vertraute) Verhaltensweisen zurück.

Das ist etwas ganz furchbares. Ich hasse dieses anscheinend bei uns fest programmierte Verhalten. Man kann durch Logik seine Arbeitsweise immer wieder verfeinern und verbessern. Wenn man aber unter Stress gerät, dann wirft man idiotischerweise diese Errungenschaften wieder über Bord und arbeitet wie zuvor. Kaum einer scheint davor gefeit zu sein.

Fragen Sie sich: „Wollen Sie einen Streit gewinnen oder ein Problem lösen?“

Freunde kommen und gehen. Feinde werden immer zahlreicher!
Aber es heißt auch: „Ein Feind bringt Dich weiter, als 10 Freunde!“

Man stolpert nicht über das, was man nicht weiß, sondern über das was man meint zu wissen!
Auch das wurde einer meiner Leitsätze! Vermeintliches Wissen, Halbwissen sind gefährliche Partner!

Wenn Sie weiterhin das tun, was Sie bisher immer getan haben, werden Sie auch nur das erreichen, was Sie schon immer erreicht haben.

„Eselsbrücken:“

für den Aufbau von Wissensvermittlung:
COACH:

  • Content: Inhalt und Warum
  • Organisation: Reihenfolge
  • Approach: Methode der Vermittlung (siehe Lerntypen)
  • Candidate: Mitbestimmung, Mitplanung der Teilnehmer
    • Für höhere Motivation
    • Für Anpassung an deren Möglichkeiten
    • Für Nutzung derer Erfahrungen
  • Headlines: Merksätze, Sinnsprüche verwenden

Für den Erfolg in der Mitarbeiterführung:

  • Sag mir, was man erwartet
  • Gib mir die Gelegenheit
  • Sag mir, ob ich Fortschritte mache
  • Gib mir die Führung, die ICH brauche
     siehe hierzu auch: situative Führungsmethode
  • Belohne mich gemäß Beitrag

Peter Leins:

Dies sind die Kernaussagen aus einem Buch, welches ich jedem Manager wärmstens ans Herz legen will. Wahrscheinlich sind noch viel, viel mehr Aussagen enthalten, die mir aber selbst nicht so aufgefallen sind, da ich sie vielleicht ablehne, für absolut selbstverständlich halte, oder …

Lesen Sie dieses Buch, wenn Sie die Möglichkeit dazu haben. Ich bin mir sicher, dass es Sie weiterbringen wird.

Ihr Peter Leins

Erfahrungen visualisieren – Projektmanagement

19. Mai 2008

Vor einigen Jahren hab ich wiederum in einem Buch etwas gelesen, was ich nach wie vor mache. Immer wieder visualisiere ich meine Erfahrungen.

Gerade bin ich über alte Aufschriebe bzw. Zeichnungen gestolpert. Und ich denke, diese dürften vielen, die mit Projektmanagement befasst sind, etwas helfen. Es geht hier um Projektmanagement im IT-Entwicklungsbereich. Das dürfte aber sehr stark auch in anderen Gebieten gelten. Daher:

Erfahrung 1

Projekt-Realisierungszeit bei wachsendem Druck

Egal wie hoch man als Projektleiter bzw. Vorgesetzter den Druck auch macht, der Zeitraum bis zur Fertigstellung bleibt weitgehend gleich.
Durch Druck denken die Projektmitarbeiter nicht schneller. Aber die Wahrscheinlichkeit für Unterlassungen und Fehler wächst.

Bei Zeitdruck hilft somit nur „abspecken“, ein Stufenplan oder ein sinnvoller Zuwachs der am Projekt beteiligten Mitarbeiter.

 

Erfahrung 2

Leistung im Projekt bei wachsender Mitarbeiterzahl

 Durch ein größeres Team wird keine linear höhere Projekt- bzw. Entwicklungsleistung erbracht. Je mehr Projektmitglieder involviert sind, desto weniger steigt die erwartete Leistungszunahme bei zusätzlichen Mitarbeitern. Die Informationsverteilung, Abstimmung, Doppelarbeiten, Besprechungsaufwände nehmen zu.

 

Erfahrung 3

Leistung im Projekt bei neuem Mitarbeiter

Neue Mitarbeiter in einem Team benötigen nicht nur Einarbeitungszeit, nein, sie ziehen auch einige Zeit die bereits vorhandenen Mitarbeiter „herunter“. Die Summe der erbrachten Leistung sinkt zuerst einmal. Das können Tage aber auch Wochen sein.

Je erfahrener der neue Mitarbeiter und je besser und schneller er sich an die vorhandenen Methoden und Abläufe anpasst, desto geringer ist das Leistungsloch.

 

Erfahrung 4

Leistung im Projekt durch normale Fluktuation

Die Leistung eines Teams oder einer Abteilung liegt im Schnitt immer unter der möglichen Leistung der Mitarbeiter. Nicht etwa, weil diese nicht wollen, sondern weil jedes Team einer Fluktuation unterliegt.  Fluktuation kostet Team-Leistung: Ergo: Bei Projekten die Fluktuation möglichst gering halten. Schon bei der Zusammensetzung des Teams auf die Dauer des Projekts planen.

 

Was halten Sie von

A) der Visualisierung von Erfahrungen?

B) diesen Beispielen? Könenn Sie beipflichten? Haben Sie ähnliche Erfahrungen?

Top Managementbuch, etwas älter aber supergut …

18. Mai 2008

Vor einiger Zeit habe ich dieses Buch gelesen und war einfach überzeugt.

Für Management, Marketing und Verkaufsgespräche ein Hit.

Ich habe einen kleinen Excerpt geschrieben, der eigentlich nur mich immer wieder an die Kernthemen erinnert, aber ich denke, er kann vielen nutzen. Wer mehr wissen will, kann sich natürlich das Buch kaufen.

Harry Holzheu: Ehrlich überzeugen

Kernaussagen:

  • Lieber schnelle Entscheidungen, als gar keine Entscheidungen
  • Man kann nur nachhaltig überzeugen, wenn man den anderen mag
  • Fehler machen (meist) sympathisch
  • Die Wichtigkeit der ersten Sekunden ist immens
  • Seek to understand, before to seek to be understood
  • Management = die Leiter erklimmen
  • Führung = steht die Leiter an der richtigen Stelle
  • Erfahrung: Der Wert der Erfahrung ist abhängig von der aktuellen Verwertbarkeit
  • Ich bin immer Verkäufer. Käufer wollen immer ein gutes Gefühl. Aktives Zuhören erzeugt ein gutes Gefühl
  • Emotionale, tiefer gehende Fragen führen zum Kontakt
  • Einem, der nicht zuhört, kann man nicht trauen
  • Gefühle spiegeln mit emotionalen Statements bringt Vertrauen
  • Aktives Zuhören bedeutet: keine Bewertung, keine Ratschläge, keine eigenen Stories
  • Ratschläge sind auch Schläge
  • Die Notbremse, wenn man zu stark unter Druck gesetzt wird: emotionale, ehrliche Ich-Botschaften
  • Ständiges leichtes Nicken beeinflusst enorm
  • Die Anfangskörperhaltung muss bewusst gesteuert werden. Sie beeinflusst und dient immer wieder als Ruhepunkt
  • Beim Vortrag enorm viel weglassen
  • Argumente ziehen dann, wenn diese partnerbezogen sind
  • Vertagen von Verhandlungen beendet man mit negativen Aussagen, dann arbeitet die Zeit bis zum nächsten Termin für einen
  • Konsequent sein bei einem Vertrauensverlust

Ich hoffe, Sie konnten einiges davon nutzen. Vielleicht machen Sie einiges ja schon. Ich würde mich freuen, hier Ihre Meinung und Erfahrungen zu lesen.

 

Bewertung von Bewerbern

16. Mai 2008

Ein Bewerbungsgespräch führen und anschließen den Bewerber korrekt zu beurteilen ist noch nie einfach gewesen.

Ich habe dies oft gemacht und mir einen Leitfaden und Bewertungssystem zurechtgelegt.

Dieses möchte ich hier vorstellen und auch zur Diskussion stellen.

Leitfaden:

  1. Nervosität abbauen
    Was man so unter Smalltalk versteht. Begrüßen, Fragen zur Anfahrt, Fragen zum Fahrzeug, …
  2. Gesprächsverlauf
    Den weiteren Gesprächsverlauf beschreiben, damit das Gegenüber durchaus im Hinterkopf schon an den zu erwartenden Themen arbeiten kann. UND man damit auch die eigene Gesprächsführung klar harausstellt.
  3. Firmenaufbau
    Was sind wir? Wer sind wir? Was machen wir? Wie? Wo wollen wir hin?
  4. Aufgabenstellung
    Die Aufgabenstellung aus „hoher Warte“ beschreiben — mit Zielen.
  5. Lebenslauf
    Lebenslauf schildern lassen, vergleichen mit der Bewerbung. Offene Fragen zum Lebenslauf.
  6. Aktuelles
    Offene Fragen zu aktuellen Themen, aktuellen Umständen und Zuständen.
  7. Erfolge
    Welche Erfolge waren für Sie wichtig? Wann? Warum? Wer hat mitgearbeitet? Wer geführt? …
  8. Rückschläge 
    Gab es Rückschläge?
    Welche Projekte / Aufgaben in letzter Zeit? Wie sind diese ausgegangen? Warum, was meinen Sie?
  9. Vorstellungen
    Welche Vorstellungen verbidnen Sie mit unserem Unternehmen? … mit Ihrer neuen Tätigkeit?
    Dabei einfach klären, ob die Vorstellungen passen; ob keine Missverständnisse vorliegen; …
  10. Fragerunde
    Jeder der Teilnehmer kann Fragen stellen. Zeitlimit, Firmengeheimnisse, Strategien beachten.
  11. Wann?
    Wann erfolgt der nächste Kontakt? Wie?
  12. Verabschiedung
    Egal, wie das Gespräch auch gelaufen ist: Beachten- man sieht sich mehrmals im Leben.

Während des ganzen Gesprächs mache ich mir Notizen zu folgenden Punkten:

Qualifikation
fachlich, aber auch in Bezug auf Sprachwahl, Allgemeinwissen und gesunden Menschenverstand

Erfahrung
fachlich und in Sachen Lebenserfahrung (Familienstand, Immobiliensituation, …)

Lücken
Lücken in Bezug auf die Erwartungen für die Aufgabenstellung
und
Lücken bzw. Differenzen zwischen Bewerbung und Gespräch

Engagement
Einschätzung bzgl. Engagement, Umgang mit Ressourcen, Eigenmotivation, Gesprächsbereitschaft, …

Typus
Einschätzung in Bezug auf Character: Laut – leise; ruhig, introvertiert – umtriebig – extrovertiert; selbstbewußt – unsicher; technisch – organisatorisch – sprachlich – methodisch – verbindlich orientiert?

Durchsetzungsvermögen
Einschätzung entspr. Persönlichkeit UND bestehendem Team

Teamfähigkeit
Einschätzung entspr. Persönlichkeit UND bestehendem Team
Spricht er/sie von „Ich“ oder von „wir“.
Vorsicht Falle! Wenn er/sie „ich“ benutzt, nachhaken!
Hat er/sie es dann auch alleine/maßgeblich gemacht?

Wirtschaftliches
Verfügbarkeit / Preis / Beständigkeit

Ich habe nach Ende des Gesprächs die ersten paar Minuten genutzt, um für jede dieser einzelnen Punkte eine Bewertung durchzuführen. Vergabe von ++, +, 0, – oder gar –.

Der Vergleich verschiedener Bewerber war dann wesentlich einfacher, da auch etwas die zeitliche Komponente des Bewerbungsgesprächs in den Hintergrund trat. Wer war als Erster da, wer als letzter? – Dieser Einfluss war dann nicht so gross.

Ich bin mit diesem System ganz gut gefahren.

Was halten Sie davon? Wenn Sie es auch mal einsetzen – wie hat es sich bei Ihnen bewährt?
Hat es Lücken?

Wie gehen Sie bisher vor?